C-SUITE

Roscioli Development è attenta ai temi più innovativi e riserva ai leaders contenuti unici e capaci di fare la differenza. Con un profondo e costante lavoro di ricerca e applicazione concreta, grazie all’expertise ultraventennale portiamo a sintesi e nel contesto aziendale le conoscenze, i principi e i metodi più innovativi e utili ad affrontare le sfide di oggi e di domani.

C-SUITE è un “luogo” di dialogo, ispirazione e sviluppo dove il leader svolge un percorso, personalizzato, personale e coinvolgente.

C-SUITE è lo spazio per i leaders che hanno compreso che la complessità è la nuova normalità e che il leader del futuro sarà sempre più chiamato ad attingere ad un set di conoscenze e abilità imprescindibili e che attengono in particolare alla capacità di “saper diventare”.

Anni di ricerche, hanno consentito di sintetizzare il complesso di queste abilità, attingendo a campi disciplinari profondamente diversi tra loro. Si fa sempre più strada la necessità di sviluppare attitudini che superano i confini disciplinari del passato per approdare a saperi nuovi. Decision making e Sense making vengono ricodificati per corrispondere a una realtà sempre meno intellegibile in termini di “certezze” e sempre più “liquida”.

In questo quadro il leader deve possedere un corpus di qualità e di abilità rinnovato e adatto.

Riconoscere e comprendere i fenomeni in atto e emergenti, acquisire “sguardo”, logiche e strumenti, riconoscere le implicazioni e gli impatti, saper leggere, interpretare e sintetizzare masse di informazioni, costituiscono abilità cruciali per il leader moderno. La capacità di “vedere”, costituisce la necessaria premessa ad ogni forma di strutturazione di programmi e scelte; e disegna anche lo sfondo necessario al corretto Decision Making e alla fissazione delle priorità. Acquisire l’abilità di cogliere la logica che struttura i fenomeni costituisce una componente essenziale della capacità di costruire un vantaggio competitivo, o in grado di evitare pericolosi rischi. Roscioli Development affianca il C-Level con un set di conoscenze, strumenti e expertise integrati in modo unico ed in grado di far fare la differenza.

CAPABILITY DEVELOPMENT

Le capabilities necessarie ad un’azienda sono molteplici e la loro rilevanza varia nel tempo e in funzione del contesto, attuale e atteso. Ad esempio, le aziende che si trovano ad operare in contesti di estrema incertezza di mercato o che operano in mercati ad alto tasso di innovazione devono privilegiare le cosiddette capabilities dinamiche, che consistono nella capacità di anticipare il futuro, costruire risposte adeguate ai cambiamenti attesi e mantenere nel tempo (combinando, proteggendo o riconfigurando le proprie risorse). Oppure, per le aziende che si trovano in mercati con bassa possibilità di differenziazione e stabili, sono da privilegiare le capabilities operative connesse al conseguimento di vantaggi di costo. O ancora le aziende che operano in mercati dove il ciclo di vita del prodotto è relativamente breve e di conseguenza trovano nelle capabilities di innovazione (di design, tecnologiche, di significato) le capabilities chiave.

Come sappiamo i mercati e le arene competitive mutano nel tempo, di conseguenza, in un dato momento bisogna potenziare certe capabilities mentre in un altro momento si dovrà privilegiarne altre. L’abilità di individuare prima e poi sviluppare le «giuste» capabilities è il compito della più Alta Direzione delle aziende e costituisce il terreno dove si decide della vita futura dell’azienda.
Non tutte le capabilities hanno la stessa importanza/rilevanza per lo sviluppo dell’azienda ed è velleitario o teorico, sviluppare tutte le capabilities allo stesso modo. Per alzare la probabilità di successo è necessario scegliere le priorità e trasformarle in politiche e azioni aziendali coerenti. In altri termini si tratta di concentrarsi, focalizzarsi sulle leve chiave e dare a queste esecuzione adeguata, rapida e concreta.

POWER PREDICTION

L’Intelligenza Artificiale (AI), l’Industry 5.0, il Web 3.0, penetrano ogni giorno di più le aziende e si candidano a divenire il nuovo paradigma tecnologico e industriale. Se la macchina a vapore è stata l’abilitatore della prima rivoluzione industriale, l’elettricità della seconda, l’informazione l’essenza della terza, la quarta rivoluzione industriale si fonda sull’intelligenza Artificiale. Il processo è stato avviato ed è in atto, con gradi diversi di applicazione, maturità e impatto.

La rivoluzione avanza inesorabile e ci pone sfide solo apparentemente tecnologiche, in realtà cambiano i meccanismi stessi di funzionamento delle imprese, cambiano i ruoli delle persone, cambia la cultura e l’organizzazione.
Sono tre attualmente i livelli attesi d’implementazione dell’AI, con un impatto via via crescente sul sistema aziendale, sulla relazione dell’azienda con il mercato e sulla sua gestione. Comprendere ampiezza e profondità della trasformazione dell’AI, coglierne e guidarne l’implementazione, gestirne le implicazioni e le conseguenze è la prossima grande sfida dell’Alta Direzione.

Come ogni altra fondante tecnologia nella storia la tecnologia dell’AI comporterà cambiamenti radicali che vanno gestiti in modo appropriato. Si dovrà governare lo stesso processo di cambiamento. Le aziende con l’AI non saranno solo più efficienti, più efficaci, saranno anche diverse. Non faranno le stesse cose meglio, faranno altre cose.
La macchina a vapore ha dato all’azienda la potenza, l’elettricità potenza scalabile e flessibilità, l’informazione la conoscenza, l’intelligenza artificiale la capacità di decidere.

GO LONG

Indipendenza, curiosità e resilienza sono la chiave per il pensiero a lungo termine. I grandi obiettivi sono spesso impossibili a breve termine. Ma, nel lungo periodo quasi tutto è raggiungibile. Dobbiamo essere disposti a fare cose straordinarie, in modo straordinario – il tipo di cose che hanno poco a che vedere con il pensiero ordinario.

Jeff Bezos – fondatore di Amazon fa del pensiero e l’azione di lungo periodo il suo riferimento centrale nella costruzione e sviluppo del business. Bezos ha notato che gran parte del successo di Amazon deriva dal fatto che i suoi concorrenti operano in un lasso di tempo molto più breve del loro. “Se tutto ciò che fai deve funzionare su un orizzonte temporale di tre anni”, ha detto alla rivista Wired nel 2011, “allora sei in competizione contro molte persone. Ma se sei disposto a investire su un orizzonte temporale lungo, ora sei in competizione con una frazione di quelle persone, perché pochissime aziende sono disposte a farlo. “Solo allungando l’orizzonte temporale, puoi impegnarti in sfide e obiettivi che altrimenti non potresti perseguire”.

Esistono approcci, metodi, riferimenti e principi, molto robusti e capaci di abilitare il pensiero di lungo periodo, di renderlo una leva d’innovazione e competizione, di renderlo fattibile e sostenibile. Il pensiero di lungo periodo consente di costruire robustezza, e generare valore per il cliente, per gli azionisti, per il personale, per la collettività. I risultati del passato ci danno fiducia, i risultati del futuro ci danno valore, già oggi. Nel presente.